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Vaincre la surcharge de travail : Mon voyage Lean dans une direction financière

Voulez-vous que je vous raconte l’histoire de ma dernière intervention dans une direction financière ? Une mission qui commençait franchement mal, mais qui allait s’avérer bien plus stimulante et enrichissante que je ne l’avais imaginé.

Lorsque je suis arrivée, le tableau était sombre. Le directeur financier, un homme très respecté pour son professionnalisme et son engagement, partageait avec moi les tensions palpables avec ses managers. Ceux-ci réclamaient de nouvelles embauches face à une charge de travail insoutenable, tandis que lui, résolu à ne pas augmenter les effectifs, soutenait que les équipes actuelles pouvaient absorber la charge. Les équipes étaient submergées, les retards s’accumulaient et la qualité des analyses financières était loin d’être satisfaisante. Le directeur général se plaignaient de recevoir des analyses financières trop tardives et parfois incomplètes, ce qui le mettait en difficulté vis-à-vis de la holding.

En rencontrant les équipes opérationnelles, l’image que j’ai vue m’a frappé : des professionnels dévoués, épuisés, submergés par des heures supplémentaires interminables. C’était un cycle de travail sans fin, particulièrement durant les semaines de clôture. Les managers, tout aussi épuisés, travaillaient même certains samedis. La situation était critique.

J’ai beau avoir de la bouteille, face à ce genre de situation je suis toujours moi aussi traversée par le découragement. Qui suis-je pour apporter des solutions dans un tel cauchemar ? De quel droit pourrais-je donner raison à celui qui demande des embauches ou à celui qui les refuse ? Par quel bout attraper cet enchevêtrement de problèmes ?

Heureusement, je sais que je peux m’accrocher à ma boussole du Lean Management et à ses incroyables effets sur la charge de travail, qu’elle soit réelle ou ressentie.

Ma première action a donc été d’aider les équipes à rendre visible leur charge de travail. Avec mon appui, les équipes ont élaboré des affichages basiques sur les murs, matérialisant concrètement les flux de travail. C’était un premier pas pour objectiver leur fardeau. Cela permet au cerveau de commencer à sortir du brouillard cognitif en visualisant concrètement ce qui crée sa surchauffe.

Ensuite, j’ai proposé aux équipes d’introduire le principe de limitation de l’encours. Nous avons établi une règle simple mais puissante : prioriser la finalisation des tâches en cours avant d’en commencer de nouvelles. Cela a permis de réduire significativement la surcharge cognitive et de rendre le travail plus gérable en limitant les effets pervers du multi-tâches.

La troisième étape a été la mise en place de mini-dojos. Ces courtes séances de transmission de savoir-faire, organisées par les managers et réalisées entre collègues directement sur leur poste de travail, ont permis de renforcer les compétences des équipes sur quelques gestes-métiers essentiels. En rendant ainsi certaines tâches moins énergivores et plus automatisées, les équipes ont gagné du temps mais ont aussi significativement diminué la fatigue cognitive et le stress.

Enfin, les équipes ont mis en place un « bac rouge », pour collecter et analyser les problèmes persistants. Par exemple, elles ont identifié un problème récurrent dans le traitement des factures, où des erreurs répétées entraînaient des retards considérables. Ensemble, elles ont développé des solutions pratiques et initié une meilleure collaboration avec d’autres équipes, permettant non seulement de corriger les factures plus rapidement, mais aussi de les traiter correctement dès le premier essai. En améliorant le nombre d’analyses « bonnes du premier coup », cette approche a non seulement réduit objectivement le temps de travail, mais a également renforcé la confiance et l’autonomie des équipes dans la résolution de leurs propres problèmes.

Quatre mois après ma première rencontre avec les équipes, je leur ai proposé de présenter à leur direction le fruit de leurs expérimentations. Voir la fierté et le soulagement dans les yeux des équipes, démontrant à leur responsable qu’elles avaient réussi à transformer leurs méthodes de travail et à retrouver de la sérénité est toujours un moment profondément émouvant. Le directeur financier était sincèrement admiratif des avancées réalisées par ses équipes.

Tour à tour, ils ont présenté des résultats indéniables. Des problèmes récurrents avaient été nettement réduits, certaines factures traitées jusqu’à cinq fois plus rapidement, et les analyses financières étaient produites plus rapidement et avec une qualité supérieure. Les heures supplémentaires et le travail du samedi avaient totalement disparu. Une belle victoire, réalisée sans aucune nouvelle embauche, et dans un climat apaisé. Le directeur général pouvait enfin présenter des analyses dans les temps à la holding, améliorant son image et celle de la direction financière.

Le Lean Management, grâce à sa capacité à réduire la charge de travail et la charge mentale, est en parfaite harmonie avec les principes des dernière découvertes en termes de neurosciences. En facilitant la concentration sur une tâche à la fois et en promouvant des méthodes de travail plus structurées, le Lean aide à réduire le stress et à améliorer la qualité du travail, ce qui se traduit par une meilleure santé mentale et une plus grande satisfaction au travail.

Vous l’avez compris, mon plaisir de consultant n’est pas seulement d’aider les équipes en termes de productivité et d’efficacité. C’est avant tout de redonner espoir et énergie à des équipes épuisées. Et à mon tour, je peux témoigner que ce genre d’intervention me donne à moi aussi une énergie incroyable !

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